Différentes générations ensemble sur le lieu de travail

La professeure Kim De Meulenaere (Université d’Anvers) étudie la diversité d’âge sur le lieu de travail et plaide pour une approche qui dépasse les stéréotypes générationnels. Un regard neuf derrière les clichés : ce que la science révèle réellement sur les jeunes et les moins jeunes dans les entreprises.
 

Variation ou polarisation : une distinction qui change tout

Comment analysez-vous, en tant que chercheuse, la mixité actuelle des générations sur le marché du travail belge ?

Kim De Meulenaere : La diversité d’âge est une arme à double tranchant. Elle apporte énormément d’éléments positifs, mais elle comporte aussi des défis importants. Lorsque différentes tranches d’âge sont réunies dans une équipe, on rassemble des connaissances, des expériences et des points de vue très variés. L’expertise approfondie et la connaissance du marché des travailleurs plus âgés, combinées aux compétences technologiques plus récentes des jeunes, peuvent permettre d’obtenir un résultat supérieur à la somme des parties. La recherche le confirme : davantage de créativité, d’innovation, une meilleure prise de décision et une productivité plus élevée au niveau de l’entreprise.

Nous avons suivi environ 2 500 entreprises belges pendant quatre ans, et les résultats sont constants. Dans les grandes entreprises et les entreprises à forte intensité de connaissances, la productivité peut être jusqu’à 6 % plus élevée lorsqu’il existe une diversité d’âge que lorsqu’elle est absente. Mais, et c’est essentiel, cela dépend fortement de la manière dont les âges sont répartis.
 

Que voulez-vous dire par là ?

Nous distinguons la variation et la polarisation. La variation signifie que toutes les tranches d’âge sont représentées de manière relativement équilibrée. C’est dans cette configuration que les bénéfices apparaissent. La polarisation, en revanche, désigne des écarts marqués entre groupes d’âge, par exemple une moitié de vingtenaires et une moitié de plus de cinquante ans, sans que ce soit nécessairement du cinquante-cinquante strict. Dans ce cas, les avantages disparaissent. Les différentes générations ont grandi dans des contextes distincts, elles pensent et communiquent différemment, ce qui peut générer des tensions qui annulent les effets positifs.
 

Belgique et discrimination liée à l'âge : un constat préoccupant

Vous n’aimez pas utiliser des termes comme « millennials » ou « génération Z ». Pourquoi ?

On observe un décalage important entre la recherche scientifique et le discours de terrain. Je comprends que les termes générationnels soient attrayants et parlent à l’imaginaire. Et il est vrai que les personnes qui ont grandi à des périodes différentes ont vécu des expériences différentes, ce qui a un impact. Mais l’âge ne se résume pas à la génération dans laquelle on a grandi.

Il y a aussi le processus de maturation : en vieillissant, les priorités et la motivation évoluent. Les étiquettes générationnelles ne captent pas cette dimension, ou alors de manière trop simpliste. En outre, il n’existe à ce jour aucune recherche permettant de distinguer clairement les différences générationnelles des simples différences liées à l’âge. Il faudrait pour cela disposer de quarante à cinquante ans de données longitudinales. Ce que la recherche montre en revanche, c’est qu’il existe davantage de différences au sein d’une génération qu’entre les générations.
 

Comment la Belgique se situe-t-elle en matière de discrimination liée à l’âge par rapport aux autres pays européens ?

Dans une enquête où l’on demandait aux travailleurs sur quelle base ils s’attendaient à être discriminés, l’âge arrivait en première position, devant le genre et l’origine ethnique.
 

Quels sont les stéréotypes les plus fréquents ? Ont-ils un fondement ?

Concernant les travailleurs plus âgés, les stéréotypes négatifs les plus répandus sont qu’ils seraient moins productifs, moins ouverts au changement, moins disposés à se former et plus coûteux que leurs collègues plus jeunes. Un stéréotype positif les décrit comme plus loyaux et plus fiables.

Pour les jeunes, on entend souvent qu’ils manqueraient de motivation, seraient plus absents, moins enclins à fournir des efforts supplémentaires, incapables de prendre des décisions, qu’ils demanderaient beaucoup de feedback mais y réagiraient de manière défensive. Le stéréotype positif les présente comme plus à l’aise avec la technologie.

La bonne nouvelle, c’est que la science réfute nombre de ces clichés. Il existe des preuves solides que les travailleurs plus âgés ne sont pas moins productifs. Certaines recherches montrent même que, dans certaines conditions, ils se révèlent plus disposés à changer et deviennent ainsi plus productifs. En matière d’apprentissage, les résultats varient : tout dépend du type de formation. Les travailleurs plus âgés apprennent différemment, pas moins bien. Ils privilégient davantage l’apprentissage sur le terrain, tandis que les jeunes préfèrent plus souvent des formations formelles en dehors du poste de travail. En revanche, le fait qu’ils soient plus fiables envers leur employeur que leurs collègues plus jeunes est confirmé par la recherche.

Pour les jeunes travailleurs, il existe moins d’études. Une étude de marché récente à laquelle j’ai contribué montre par exemple que l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée est souvent présenté comme une priorité propre à la génération Z. Pourtant, 96 % des générations plus âgées le considèrent également comme très important, contre 85 % chez la génération Z. Les similitudes sont donc plus nombreuses qu’on ne le pense.

Certains éléments sont toutefois confirmés, notamment concernant l’évolution de carrière. Les générations plus âgées estiment que la génération Z souhaite progresser plus rapidement vers des fonctions de direction, et 53 % des jeunes concernés le confirment, contre 23 % dans les générations plus âgées. Cela s’explique aussi logiquement par le fait qu’une personne en début de carrière n’a pas les mêmes priorités qu’une personne en fin de parcours. C’est pourquoi il est dangereux de raisonner en termes de stéréotypes.
 

Vous évoquez également « l’hypothèse d’hétérogénéité liée à l’âge ».

En effet. Concrètement, cela signifie que plus un travailleur avance en âge, plus il diffère de ses pairs du même âge. Un jeune qui sort des études partage encore beaucoup d’expériences communes avec ses contemporains. Mais avec le temps, les parcours professionnels et personnels divergent fortement. Il est donc risqué de mettre tous les travailleurs, jeunes ou moins jeunes, dans le même panier. Je suis convaincue qu’il n’existe pas « le » quinquagénaire type. Dix personnes de 55 ans auront chacune un profil, des points de vue et des compétences uniques. Il est donc regrettable que ces stéréotypes persistent. Une organisation se prive ainsi d’opportunités importantes de placer les bonnes personnes aux bons postes.

Comment les responsables peuvent-ils gérer ces différences sans qu’elles ne dégénèrent ?

Tout commence par le manager. Des recherches montrent que le responsable exerce un rôle d’influence : son comportement détermine en partie ce qui est attendu au sein de l’équipe. La motivation des travailleurs dépend à environ 20 % du manager, ce qui est considérable.

Nous avons étudié le « leadership inclusif en matière d’âge ». Il repose sur deux piliers : veiller à ce que chacun se sente pleinement membre de l’équipe et permettre à chacun de contribuer de manière unique. Ce type de leadership renforce la motivation intrinsèque dans toutes les tranches d’âge. L’effet est même le plus marqué lorsque l’écart d’âge entre le manager et le collaborateur est important, par exemple lorsqu’un jeune responsable dirige des travailleurs plus âgés.
 

Concrètement, que peut faire un manager ?

Il faut d’abord favoriser la collaboration effective entre jeunes et moins jeunes. Cela ne se produit pas spontanément. Les individus ont tendance à se rapprocher de ceux qui leur ressemblent. C’est ce que l’on appelle le « paradigme de l’attraction par similarité » : on prend sa pause de midi avec les personnes qui nous ressemblent. Une femme avec une autre femme, un nouveau avec un autre, des collègues qui partagent la même religion… Car on a davantage de sujets de conversation et on crée des liens plus rapidement.

Or, le contact est le moyen le plus efficace de briser les stéréotypes. Même des échanges informels, autour d’un café, dans le couloir, peuvent déjà faire la différence. Car on dépasse ainsi le simple critère visible de l’âge et on apprend à connaître la personne. Le contact informel est la première étape vers un contact plus formel et un échange de connaissances.

Dans notre institut, après un incendie, les bureaux ont été entièrement réaménagés en espace de coworking, avec une seule cuisine pour quatre étages. Tout le monde se retrouve à la machine à café. Parler à une nouvelle personne pendant trois minutes par jour encourage à développer des contacts professionnels.

De manière plus structurelle, le mentorat est l’intervention la plus étayée scientifiquement. Idéalement, il fonctionne dans les deux sens : les plus âgés transmettent leur expertise, les plus jeunes partagent leurs connaissances, notamment technologiques. Toutes les formes de mentorat ou de système de parrainage intergénérationnel ont montré des résultats positifs.
 

Existe-t-il des écueils dans la gestion des écarts en compétences numériques ?

Les politiques ciblées fonctionnent rarement. Proposer une formation numérique uniquement aux travailleurs plus âgés crée de la résistance et repose déjà sur un stéréotype.

La solution est simple : ouvrir ces formations à tous. Vous seriez surpris du nombre de travailleurs entre trente et quarante ans qui ont également besoin d’un soutien pour maîtriser de nouveaux outils numériques. Un « digital native » peut être plus rapide, mais pas nécessairement autonome en toutes circonstances. En rendant la formation accessible à tous, on évite de stigmatiser qui que ce soit.

Plus largement, une politique RH consciente de l’âge est parfois, dans certains domaines, neutre en matière d’âge. La gestion des talents, les opportunités de promotion, les formations, etc. ne doivent pas être implicitement réservées aux jeunes. Nombreux sont les quinquagénaires qui souhaitent encore évoluer et ont parfois au moins une dizaine d’années de carrière devant eux. Si vous les excluez dès le départ, vous les perdez.

Comment les employeurs peuvent-ils se préparer au vieillissement du marché du travail ? Et quel rôle les syndicats peuvent-ils jouer ?

Chaque organisation est différente. La composition par âge, la culture et les défis varient. Mon premier conseil : analysez la situation actuelle : quelle est la pyramide des âges ? Qui partira dans les cinq à dix prochaines années ? Observe-t-on davantage de variation ou de polarisation ?

Examinez également les résultats de vos enquêtes de satisfaction des travailleurs. Existe-t-il des différences significatives entre les âges en matière de bien-être ou d'engagement ? Une tranche d'âge obtient-elle systématiquement de moins bons résultats ? Si c'est le cas, cela indique un problème au niveau de votre culture d’entreprise ou de votre politique. « Mesurer, c'est savoir », comme je le dis toujours.

L’un des défis majeurs et urgents est le « grey exit » : le départ massif des baby-boomers. La question ne doit pas seulement être de savoir comment les remplacer, mais aussi comment préserver les connaissances et l’expertise. Comment faire en sorte que cette expertise ne disparaisse pas avec eux ? Le partage des connaissances entre les générations deviendra encore plus crucial dans les années à venir.

Pour les syndicats, il est important d’inscrire explicitement la diversité d’âge à l’agenda politique. L’âge concerne tout le monde : nous vieillissons tous et nous avons tous été jeunes. C’est une forme de diversité particulière, car chacun traverse les catégories au fil du temps. Pourtant, la diversité d’âge reste souvent absente des discussions plus larges sur la diversité et l’inclusion. Les syndicats peuvent jouer un rôle déterminant pour véritablement intégrer une approche intergénérationnelle.
 

Pour conclure : si vous pouviez dissiper une idée reçue sur les générations au travail, quelle serait-elle ?

Je répéterais qu’il existe plus de différences au sein d’une génération qu’entre différentes générations. Si nous intégrons cette idée – dirigeants, responsables RH, travailleurs – nous aurons déjà franchi un cap. Il faut cesser de penser de manière stéréotypée, mais regarder chaque personne comme unique.