Blue Monday : d’un coup marketing à un problème structurel au travail

Lundi 19 janvier, c’est reparti : Blue Monday, le « jour le plus déprimant de l’année ». Du moins, c’est ce que veut nous faire croire le mythe.
La réalité ? Le Blue Monday est une construction marketing datant de 2005, encore utilisée aujourd’hui pour vous vendre des vacances, des cours de yoga ou des week-ends bien-être. Cela ne signifie pas pour autant que les mois d’hiver n’aient aucun impact sur notre bien-être mental.

Mais le véritable problème est bien plus profond qu’une date sur le calendrier : il est temps de s’arrêter sur la pression structurelle au travail que subissent les travailleurs belges tout au long de l’année.

Le concept de Blue Monday a été inventé par un psychologue britannique, à la demande d’une agence de voyages. À l’aide d’une « formule » totalement dénuée de fondement scientifique combinant des facteurs comme la météo, l’endettement ou les bonnes résolutions non tenues, il prétendait pouvoir calculer le jour le plus déprimant de l’année.
Depuis, il a lui-même reconnu que cette formule n’avait aucune valeur et s’est même excusé pour l’image négative qu’il avait donnée à cette journée.

La dépression saisonnière ou les troubles liés à la diminution de la lumière du jour sont, eux, bien réels : environ 2 à 3 % de la population souffre d’une dépression hivernale.
Mais une cause majeure du stress et du burn-out ne se situe ni en janvier ni pendant les jours les plus courts et les plus sombres de l’année. Elle réside dans la pression structurelle au travail, qui pèse sur les travailleurs tout au long de l’année.

Les chiffres parlent d’eux-mêmes : les troubles psychiques constituent aujourd’hui l’une des principales causes d’incapacité de travail de longue durée.
Entre 2018 et 2024, la part des personnes en invalidité pour des raisons psychiques a fortement augmenté. En 2024, elle représente déjà 38,84 % de l’ensemble des personnes en incapacité.

Au sein de ce groupe, la dépression et le burn-out occupent une place de plus en plus importante. Alors qu’ils représentaient 62,98 % des troubles psychiques en 2018, leur part est passée à 70,03 % en 2024.
Autrement dit : près de trois troubles psychiques sur quatre menant à une incapacité sont aujourd’hui liés à la dépression ou au burn-out.

Encore plus parlant : au 31 décembre 2024, 27,70 % de toutes les personnes en invalidité souffraient de dépression ou de burn-out, contre 22,82 % en 2018.
Cela représente une augmentation de 4,88 points en six ans, une tendance structurelle qui ne peut plus être ignorée.

Ces chiffres montrent clairement que le problème n’est ni temporaire, ni saisonnier, ni individuel. Il est structurel et en constante augmentation.

Le principal facteur de risque du burn-out ? Une charge de travail élevée.
Le manque d’autonomie, un déséquilibre entre vie professionnelle et vie privée, ainsi que l’absence de perspectives d’avenir jouent également un rôle crucial.

Une enquête représentative menée par la CGSLB auprès de ses affiliés en 2024 révèle à cet égard des chiffres particulièrement préoccupants.

Près d’un tiers des travailleurs (32,83 %) déclarent ne disposer que de peu ou pas d’autonomie dans leur fonction. Un quart d’entre eux tirent trop peu de satisfaction de leur travail et ne se sentent pas reconnus. Par ailleurs, 7,05 % se trouvent dans une situation critique en matière d’équilibre vie privée – vie professionnelle, et près d’un quart éprouvent des difficultés à maintenir cet équilibre.

Le plus alarmant reste toutefois le manque de perspectives d’avenir : 53,38 % estiment que leur fonction n’est pas ou insuffisamment pérenne.
20,98 %, soit un travailleur sur cinq, ne voient absolument aucun avenir dans leur emploi actuel.

Certains groupes sont particulièrement vulnérables : les ouvriers, les travailleurs peu qualifiés, les travailleurs temporaires et les travailleurs de micro-entreprises obtiennent systématiquement de moins bons scores en matière d’autonomie, d’équilibre vie privée – vie professionnelle et de perspectives d’avenir.
Ces facteurs ne sont pas isolés : ils se renforcent mutuellement et constituent ensemble un terrain fertile pour les problèmes de santé mentale.

L’impact est mesurable : 6,36 % des travailleurs présentent un bien-être physique et mental alarmant, et 25,66 % supplémentaires affichent un score faible.
Près d’un tiers des travailleurs ne se sentent pas bien dans leur peau.

Ces chiffres confirment que le problème n’est ni individuel ni temporaire, mais bien structurel. Des travailleurs confrontés quotidiennement à un manque d’autonomie, à un déséquilibre travail-vie privée et à l’absence de perspectives finissent inévitablement par s’épuiser mentalement.

Le cœur du problème n’est donc pas un manque de résilience des travailleurs, mais une organisation du travail devenue trop souvent mentalement insoutenable.

C’est également ce que souligne Edelhart Kempeneers, directeur général et médical chez Attentia, dans Librement.
Selon lui, le bien-être mental concerne l’expérience globale du travail : des tâches réalisables, de l’espace pour récupérer, de l’autonomie, du lien social et le sentiment que son travail a du sens.
Tant que ces fondements font défaut, toute mesure isolée, des séances de pleine conscience aux paniers de fruits, reste purement cosmétique. Elles atténuent les symptômes, mais ne s’attaquent pas à la cause : la pression structurelle et l’incertitude qui épuisent mentalement les travailleurs.

Un véritable changement exige une autre manière d’organiser le travail. M. Kempeneers plaide pour un suivi systématique du stress et des pics de charge, à l’instar de ce qui se fait déjà pour la sécurité ou l’ergonomie.
Le sur-mesure est également essentiel : la charge mentale d’un jeune parent, d’un aidant proche ou d’un travailleur avec des problèmes de santé diffère fortement de celle d’une personne bénéficiant d’horaires flexibles et de peu de contraintes familiales.

Enfin et surtout, le bien-être mental doit être intégré dans le leadership, la planification et l’évaluation, non pas comme un projet RH ponctuel, mais comme un pilier stratégique.

Ce n’est que lorsque les organisations s’attaquent structurellement au bien-être mental, en réduisant la charge de travail, en permettant la récupération et en offrant des perspectives, que de réels progrès peuvent être réalisés. Tout le reste n’est qu’un pansement.

La conclusion ? Le Blue Monday n’existe pas. Mais un « Blue Monday » au sens de travailleurs qui commencent chaque lundi (et mardi, et mercredi…) leur semaine avec un sentiment d’épuisement, existe bel et bien. Trop de personnes se traînent tout au long de la semaine avec trop peu de collègues, trop de tâches et trop peu de reconnaissance.

La solution ne se trouve ni dans une campagne marketing bon marché ni dans une focalisation unilatérale sur la résilience individuelle. La solution réside dans un changement structurel : moins de pression au travail, suffisamment de personnel, des conditions de travail dignes. Ce n’est pas un discours flou sur le bien-être. C’est un combat collectif pour un travail digne.

Et ce combat, la CGSLB ne le mène pas un lundi quelconque de janvier, mais tout au long de l’année.

Dans nos Objectifs 2030, les carrières de qualité et la réduction du nombre de personnes en incapacité de travail occupent également une place centrale.
À travers ces objectifs, la CGSLB trace les contours de ce que doit être la troisième décennie de ce siècle pour relever avec succès les défis du marché du travail, de l’économie et d’autres domaines politiques.
Notre ambition est notamment de ramener à 30 % d’ici 2030 la part des personnes en incapacité de travail de longue durée pour des raisons psychologiques.

Blue Monday est un mythe. Mais la pression structurelle que subissent les travailleurs chaque jour ne l’est pas. Il est temps d’y apporter de vraies réponses.